安科生物：慢燉出的價值

安科生物總裁宋禮華

　　有多少上市公司能禁得住誘惑，頂得住壓力，一路穩健成長，尤其對于創業板上的那些頂著高成長大帽子的公司們?

　　可偏偏有一些行業，有一些企業就得文火慢燉，才能顯現價值。比如安科生物(300009.SZ)，公司是首批創業板公司中在上市后三個完整會計年度，保持連續增長的12家公司之一，增長穩健。

　　“穩健正是安科生物一貫的風格，這也是生物醫藥企業的一個特性。”在接受記者專訪時，安科生物董事長宋禮華如此評價這家學研背景豐厚的生物科技公司。

　　實際上，安科生物最早是由安徽省生物研究所和中國科技大學共同設立的公司，而宋禮華除了企業家的身份外，還是中科大、安徽大學等多所大學的教授，兼任《生物學雜志》的編委等工作。學研背景加上專家型公司掌門人，在資本市場上并不張揚的安科生物，每一步卻走得嚴謹、扎實。

　　死磕自己

　　“如果讓我重選，我可能不會再選這條創業路。”盡管作為創始人，宋禮華成功將安科生物送上了資本市場，但這其間經歷的各種苦難也讓其感慨萬千。

　　安科生物創立之初，家當不過一些做生化實驗用的瓶瓶罐罐，外加幾間房子和一些簡陋設備。盡管有省級研究所的背景，但宋禮華帶著團隊全國各地跑項目，為了見客戶負責人，經常心里沒底的要等上個十天半月的，然后還時不時要給人家免費用產品，有損失安科還要來兜底。

　　“死磕自己，愉悅用戶。”就這樣，安科生物終于創出一片天地，打造了干擾素+核苷類藥物的乙肝治療的產品線。

　　據統計，目前我國肝病人群基數巨大，乙肝病毒的攜帶者更是超過了1.2億人，其中乙肝患者3000萬，丙肝患者1000萬，結核患者超過450萬。而隨著人們生活水平的提高以及不健康飲食和都市生活壓力的增大，使得近年來肝病發病率增長迅速。2010年我國的病毒性肝炎發病率0.99%，高于本世紀初的 0.6%。

　　但對于安科生物而言，這些數據卻賦予其巨大的市場空間。2013年前三季度，公司實現營業總收入為29226.82萬元，比去年同期增長23.91%;歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤6310.14萬元，比去年同期增長39.72%。

　　此外，公司的研發費用大致占營收的7%左右，這樣的投入也為公司未來的持續增長做了不少儲備。除研發之外，安科生物還積極拓展子品牌，進軍中成藥市場。比如公司整合后的百年老字號“余良卿”，這家1855年創立的以生產膏藥為主的傳統中藥公司，與安科重組后發展了顆粒劑、硬膠囊等輔助產品，總品量已達到35 種。

　　某券商醫藥分析師認為，云南白藥、片仔癀、東阿阿膠等老字號藥企通過營銷包裝其核心產品獲得了巨大成功，安科生物完全可以復制。而安科生物的董事兼董事會秘書李星認為:營銷改革正是公司的重中之重。

　　安科生物起初采用全國總代理為主的模式銷售中成藥，后來管理層收回營銷權，加強營銷隊伍建設并對渠道進行精細梳理，加強了非處方藥店的直銷網絡建設。目前，非處方藥業務的銷售收入占總收入比重的四分之一左右，而這種渠道布局方式也有望向全國推廣，依靠這種銷售方式，宋禮華對于公司未來取得連續穩定增長抱有很大信心。

　　突破四瓶頸

　　進入成熟期后，安科生物也遇到了一些新的發展瓶頸。

　　“首先就是資本市場的瓶頸，由于安科生物的管理層董事會多是科研人員，在從事技術方面的工作時安科人比較擅長，但涉及到資本市場，利用資本運作完成兼并重組，公司在這方面欠缺經驗。”李表示。

　　為了解決這個問題，安科生物正在積極引進這方面的人才進入管理層，而且董事會改選的方向也是如此。宋禮華也表示：公司董事會的換屆會考慮讓更多的年輕人擔當起重任。

　　除此之外，李星認為安科生物產品研發相對滯后也是阻礙公司發展的一個瓶頸。雖然上市之后，公司有更多資金投入到研發當中，也一直在研發新品，但是由于醫藥品種研發周期長、成功率比較低、審核繁瑣等原因，加之沒能很好利用資本并購的手段，這個問題就更加突出。

　　“并購是可遇不可求的，那需要有好的標的。”宋禮華更傾向于根據市場需求自己研發產品，當然這還需要從源頭抓起，從立項開始就提高其靶向性。但另一方面，宋禮華又深知，科學技術的研發，失敗是逃不過的必修課。“我們這個行業的客觀規律如此，這是生物醫藥科學，我們不能為了市場就不對自己和消費者負責。耐得住寂寞，才能獲得好成果。”

　　第三個瓶頸，來自于安科生物以往的銷售模式。由于公司同時生產生長激素和干擾素，以往生物醫藥的銷售人員需要兼顧干擾素和生長激素以及其他品類的銷售，這種模式相對來說效率不高。

　　不過，在“余良卿”這個子品牌上的銷售模式的變革，讓公司嘗到了一些甜頭。由于建立了專類銷售團隊，提高了銷售的精度，使得這家老字號成為了年增速在50%以上的突擊新軍，也促使公司對生物醫藥展開營銷改革，在干擾素穩定增長的同時，生長激素也有40%以上的增長。

　　還有一個一直以來對公司形成困擾的瓶頸是企業管理制度化的問題。由于安科生物是從大學和研究所合資的企業蛻變而成，產學關系、人事關系仍有不清之處。同時，管理制度的完整及執行還需要進一步的落實。

　　宋禮華希望通過董事會和管理層的變化來逐步實現企業管理的制度化和公司化。“公司應該有意識的約束高管的家族發展，對于公司中與高管有關聯的人員要使其做到盡職不越權。”宋對記者說。

　　為了使得公司持續保持競爭態勢，提高高管活力，安科生物引進外來人才(比如為余良卿搭建銷售新模式而引進奇正藏藥原高管等)，用鯰魚效應激活企業促進發展。

　　對于未來，宋禮拋出了健康多元化的概念。而且，在這個領域，安科生物已經開始了踐行。