云南白藥牙膏的成功為何難復制？

　　云南白藥牙膏(以下簡稱“白藥牙膏”)的誕生源于消費者的切身需求。當時有消費者寫信給云南白藥的客戶服務部，說自己有牙齦出血的癥狀，他嘗試過把云南白藥的粉末涂到牙膏上來使用，但很不方便，便詢問公司是否考慮開發一款可以治療此癥狀的產品。

　　受此啟發，云南白藥開始嘗試研發牙膏。既然是牙膏，首先在外觀上看起來要與市面上已有的普通牙膏類似；其次，在口味上，要祛除藥味，這樣才能實現牙膏與藥物的完美結合。經過多次試驗，并充分結合消費者的市場調研結果，公司最終為白藥牙膏選擇了留蘭香型這一口味。

　　在產品的賣點上，云南白藥主打止血功效和高品質。另一個賣點則是云南白藥的高定價，20元一支牙膏本身就足以引起消費者購買的欲望：“這牙膏究竟有什么過人之處居然可以賣這么貴!”實際上，前期抱著嘗試心理的人群不在少數。

　　當時董事長提出來的理念是：我們只為1000萬人做牙膏。比如這1000萬人代表1000萬個家庭，每個家庭一年消費8支白藥牙膏，一年總計可以賣出8000萬支牙膏。即便考慮到有個別消費者會定期或者不定期更換牙膏品牌，市場容量也相當可觀。

　　白藥牙膏上市之前，保健品、化妝品領域都有高端低端產品之分，但在高端牙膏市場上，除了獅王的 ZACT(漬脫，專業除煙漬牙膏)定價為15~16元外，難覓其他品牌的蹤跡。白藥牙膏橫空出世，無疑搶占了一個市場先機。白藥牙膏之后，GSK舒適達、高露潔、佳潔士紛紛推出高端牙膏。

　　白藥牙膏真正開始盈利是在2007年。

　　起初，云南白藥成立專門的試銷項目小組，先從最熟悉的連鎖藥店這一渠道入手，在昆明的云南白藥大藥房試銷。之后逐步嘗試在社區、公園等做促銷。相比于藥品，作為日化產品的牙膏做促銷顯然不受到任何管制。

　　這個時候的白藥牙膏只是公司一個試水產品，也沒有人能夠遇見它未來的市場空間會有多大。謹慎起見，牙膏并未設立單獨的事業部，而是在各地分公司賣藥品的部門兼顧賣牙膏。

　　2005年上半年，云南白藥統計牙膏的銷售數據后發現，如果有100支牙膏，其中有90支是從商超賣出去的，于是就全力主攻這一渠道。當時即便已有多個藥店成功試水白藥牙膏，但這些樣板案例仍不足以打動商超的人員：“你這個產品價格這么高，又沒有什么知名度，能賣得動嗎?”

　　總有那么一兩個超市愿意嘗試。當時我們幫超市算過一筆賬：一支4元的牙膏，一般零售店賺15%的毛利率就是0.6元；但如果是一支20元的牙膏 15%的毛利率就賺3元。這樣算下來，賣5支普通牙膏才抵得上賣一支白藥牙膏的利潤。只要有一家超市試水成功，就可以由點及面，將產品逐步鋪貨到更多的超市。

　　2006年，公司成立了健康產品事業部專門負責牙膏銷售。從公司整體的戰略層面來考慮，首先要保證主業藥品的收入不受影響。所以在營銷人員的選擇上，優先考慮藥品，藥品部門挑剩下的銷售人員才會分配到牙膏市場。當時的銷售人員只有200~300人，后來對于牙膏營銷人員的招聘更多看中的是快消品的經驗。現在這一銷售人員的隊伍已經達到3000多人。

　　這也是我們異常艱苦的一年，牙膏還處于導入期，新組建的營銷隊伍對快消品市場幾乎一無所知。公司為健康產品事業部定下的銷售指標是從8000萬元做到3.2億元，增長率達400%。最終我們的年銷售額只完成了2.3億元。當年，白藥牙膏開始逐步完善渠道，市場從上往下滲透，從市、縣再到鄉鎮一級。超市逐步從沃爾瑪、家樂福再到中型超市，再到便利店。為了更快速地了解和掌握商超的運作規律和方法，我們請了第三方公司來做指導，比如促銷產品的堆頭怎么做，產品如何在超市貨架陳列等等。

　　此后，我便逐步從市場一線轉向后臺。隨著白藥牙膏產品種類的逐步豐富，產品銷量逐年攀升，需要匹配更符合市場需求的市場營銷和推廣策略。由于白藥牙膏是以功效切入市場，但如果只定位為牙齦出血，口腔潰瘍等功效，市場容量無法進一步擴大，未來拓寬市場，最終將整個牙膏產品線定位為口腔保健，由此推出了主打中端牙膏市場的金口健系列和高端市場的朗健系列。

　　在我看來，白藥牙膏的成功有60%得益于云南白藥這四個字。所以云南白藥近兩年推出的養元清洗發水、千草堂沐浴露等日化產品，其實很難復制牙膏的成功。整個洗發水的團隊基本上還是按照牙膏的路數在走，但洗發水面臨的競爭環境顯然要慘烈得多。

　　云南白藥自己都很難復制牙膏的成功，別人又怎能輕易復制得了?